【零售银行创新】建设银行:网点转型成效显著 渠道协同提升服务能力
【零售银行创新】建设银行：网点转型成效显著 渠道协同提升服务能力
自动柜员机更多了，自助设备更智能了，网点服务更周到了，排队等候时间更少了，办理业务更快了。这是建设银行渠道转型、网点升级带给客户的最直观感受。为客户带来安全便捷的背后，是建设银行转型发展成效的体现。
渠道改革是网点转型重要一环
建行的转型是在整个组织内、整个价值链范畴下开展的全面的企业级转型。作为建行转型的重要一环，渠道改革是较为彻底的，是系统性的、整体的转型。它不局限于某个部门、某个渠道、某个领域，而是站在建行整体利益的角度，以客户为中心、以市场为导向，用系统科学的思想去管理渠道，致力于创建更加开放的、平台化的渠道服务模式，实现总体效能最大化。
建行的渠道改革包括一揽子转型措施，既有网点管理组织架构的调整，也涉及到网点的统一管理、物理渠道统一建设、柜面流程的整合统一、网点综合服务能力打造、前后台集约化建设等等。
截止2015年末，建行综合性网点数量达1.45万个，开办对公业务的网点比例达到98％，综合柜员占比达到88％，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务；共组建综合营销团队21500余个，网点综合营销服务能力显著增强。此外，智慧网点和旗舰型、综合型、轻型网点建设有序推进。
此外，建行前后台分离业务不仅减轻了柜面的压力，还极大提升了服务效率和质量。目前，全行网点和专营机构36类业务产品实现前后台分离总行集中处理，日均业务量60余万笔，峰值业务量达百万笔，对公主要账务性业务量80％分离至总行后台集中处理；立等业务处理效率提升60％，业务办理效率显著提升，客户体验明显改善。
网点定位三大平台
根据建行“综合性、多功能、集约化”转型发展战略，其物理渠道转型的关键是深入开展网点“三综合”建设，实施物理渠道分类管理，推进线上线下融合，将网点打造成“三个平台”，即产品展示平台、客户体验平台、客户交流平台。
把网点定位为这三个平台的真正意义在于大力提升网点的综合服务能力，实现金融服务的“一口入、一口出”，使客户享受到更为便捷、更为多元化、定制化的金融服务。
从2012年开始，建行打开思路，大胆尝试，打破“部门银行”格局，在国内银行同业之中率先实现网点综合服务新模式，即推行营业网点综合化建设，推行综合柜员制，建设综合金融服务团队。
推进综合性网点建设，主要是便捷对公客户业务就近办理。转型前建行只能办理个人业务的网点很多，为方便对公客户就近办理业务，建行将原来只能办理个人业务的网点增加开办对公业务。2015年末，建行综合性网点数量达1.45万个，开办对公业务的网点比例达到98％。
为进一步改善客户体验，减少客户排队等候时间，同时避免同时办理对公、对私业务的客户在不同柜台间奔波，经过深入研究，建行全面推行综合柜员制。目前，建行综合柜员比例已从27％提高到88％，营业网点对外综合服务能力大幅提高，客户排队等待时间网均减少5分钟以上，客户满意度大幅提升。
为了给客户提供更专业、全方位、“一揽子”的金融服务，实现“一点接入、联动营销、综合解决”，组建综合金融服务团队，团队成员各有专长，能够根据客户多元化、多样化金融服务需求制定适合客户的产品套餐，为客户提供无缝的顾问式服务体验。目前，建行已打造21500个“综合金融服务团队”。
在网点布局方面，建行更加注重区域的优化。近年来，改行持续加大重点市场和区域的网点布局。截止2015年末，建行境内营业机构总计14917个。营业机构较上年增加61个，区域布局突出特大城市、中心城市、强县富镇等地。2015年全年网点装修项目累计开工1290个，网点物理环境和客户体验持续改善提升，网点布局不断优化。
自助设备新增万台
对于物理网点，建行还分类打造旗舰网点、综合网点、轻型网点，满足不同客户的服务需求，以深圳分行为代表的轻型网点试点，依托智能自助设备，灵活营业时间，丰富服务体验，搭建微信互动平台，融合线上线下渠道，着力打通服务客户的“最后一公里”。
此外，建行还启动深圳等8家分行物理渠道全面转型创新试点，全面提升客户体验。创新研发智慧柜员机，实现柜台约80％的对私、对公等主要业务智能化自助服务，个人开户联动网银签约、个人结售汇等主要业务处理效率较柜台提高6倍。
为了实现网点的营销化转型，建行还加大了自助设备的投放力度，通过智能化的自助设备使得渠道延伸和业务分流作用提升。2005年，建行仅有现金类自助设备15102台，自助银行881家，截止2015年末建行在运行现金类自助设备91500台，较上年新增10433台，增幅12.87％；投入运营自助银行24694家，新增3420家，增幅16.08％。
在设备类型上，从起初的取款机，增加到存款机、存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备类型，极大的满足客户交易需求。设备结构上，为满足客户交易需求，提升客户自助设备体验，提高了一体机的投放数量；布放形式上，为延伸服务网络，加强与物理网点建设的系统性、协同性，进一步提高物理渠道覆盖面，加大了离行设备布放力度。
与此同时，建行的自助设备功能不断丰富创新。目前建行自助设备功能已从最早的取现功能，发展到可支持现金存款、无卡存款、定期存款、跨行转账、特约取款、基金买卖、保险交易、充值缴费、开户开卡、电子渠道签约、吞卡返还等客户业务交易功能100多项，其中开户开卡、吞卡返还等功能处于行业领先水平。
后台集中减少柜面负担
在建行的渠道改革中，重要的一项便是再造流程，把柜员从事务性工作中解放出来。近年来，建行先后完成集中交易核算、集中配送、集中稽核、集中运行维护等集中运营项目。其中，总行实施的前后台业务分离项目，将网点柜面操作环节分离至总行集中处理，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理。
前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，将前台工作量大幅后移，网点柜员从会计核算业务处理职能中解放出来，专注于营销服务。
前后台分离模式将柜面原依次经过受理－审核－录入－复核（授权）－发起交易的串行、逐笔业务处理流程，改造为要素录入、印鉴核验等主要业务环节，最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。
业务路径变更后，首先受益的便是客户，客户办理立等业务由5分钟缩短为不到2分钟，较分离前节省60％，显著提高业务处理效率，有效缓解网点排队现象。
与此同时，减轻柜面操作，增加柜员与客户的交流服务。将原有网点基于实物印鉴卡手工折角验印模式再造为总行集中批量电子验印模式，支持跨网点受理业务，便捷客户业务办理。对公柜面账务类交易业务笔数分离及单笔业务工作量分离比例达80％，柜员交易处理工作量与操作复杂程度明显降低。
针对柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，建行狠抓“标准件”管理，从凭证源头优化流程，重新设计凭证体系，柜面业务凭证整合精简比率约70％。
同时，逐步将原有客户手工填写要素流程优化为电子填单流程，补充记忆功能，减少客户重复填单、网点人员重复录入。开发多渠道协同服务预约、预处理功能，支持客户通过网站、网银、手机银行、微信、预填单机等多种渠道预约或预填单，避免客户线上、线下办理业务时重复填写相关单据，推动网点服务流程变革，减少客户到网点排队时间。
前台事务性工作做“减法”，得益于后台“集中”的支撑和流程的进一步优化。建行自2013年开始推动授权事项精简、集中，进一步提高业务办理效率。同时，集中授权将“面对面”授权模式转变为“背对背”，风险控制更到位，客户资金安全得到进一步保障。
网点交易核算与事务性工作分离后，网点节约人员主要向客户服务转型，置换出的行内人力资源配置到营销服务岗位及新增网点，支持营业网点向营销服务转型。
给“柜员”减负后，不仅能提升用户的体验，也能提高员工的幸福感。建行开展日始日终流程优化，改变柜员需要操作多个系统完成日结的现状，实现“一键日结”；优化日终流水勾对，缩短流水勾对时间，解决员工“早上班晚下班”问题。
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