同心同德谋发展 务实行动见业绩 ——东莞五株2017 年度总结暨2018 年工作规划大会

发表于 讨论求助 2021-09-15 12:00:29

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1月28日,为总结过去一年经营工作,明确2018年经营目标和工作思路,同时加强交流学习,东莞五株召开2017 年度总结暨2018 年工作规划大会。东莞区域管委会委员、工厂端和市场端以及辅助部门经理级(含)以上级别人员,以及工段长 、厂长均参加此次会议。此次会议诚邀蔡董事长和张董事参加。会上,各管委会委员作工作汇报。

会议现场


一厂事业部营运总监古建定总结2017年销售状况、质量索赔状况、业务费用等明细和新客户导入状态。2018年一厂市场定位为国内外知名品牌通信、工控、服务器、汽车电子等产业,年度保底产值目标为4.5亿元,冲5.5亿元;保底利润目标为4000万,冲5000万元。新的一年将优化人才梯队建设,补充高端研发人才,以成为电子产业高质量优选供应商的质量方针为依托,制定质量系统的规划和提升计划,推动市场阿米巴项目,以市场负责人为首的客户服务团队对商务、价格、交付、质量、技术及市场阿米巴等各项目作全方位服务及管理,每月以客户KPI及财务部相应数据为主要考核依据作检讨并作出相应提升方案。

东莞一厂事业部营运总监古建定


一厂制造副总曾华敏指出2017年上半年因产能不足导致各项指标达成效果较差,下半年虽有所好转,但品质数据波动较大,物料成本未控制到点,产能产值和人工效率仍有较大提升空间。2018年将以品质提升和产能提升、技术能力提升和储备、人才梯队建设、时效提升、成本改善、局部自动化、提高人均产能等为突破口,冲刺5.5亿元理想产值目标,坚持以人才建设培养为基础,以五株企业文化为根本,带动团队核心人才和核心岗位全面提升一厂产品品质和效率,对比行业标杆透视总结找出差距,进行短板改善和调整。

东莞一厂制造副总曾华敏


蔡董事长对一厂工作汇报作以下总结:一厂营销系统过度依赖部分产品和客户,这两年来产能和质量都处于瓶颈期,在市场定位中模糊不清,这是很大的危机。产品结构过于单一,要为预防订单大幅度下降做转场准备,建议往消费类市场走,工厂的稳定和提升对市场开发存在很大影响。希望东莞区域带动团队务实工作,在总结和策划中虽然思路清晰,但是政治味道过浓,理论部分较多,缺乏实操和结论。深圳区域的A/B线生产制执行情况得到表扬后,梅州区域便立刻组织团队前往学习,但这种响应度和敬业精神在东莞区域是缺乏的。阿米巴管理在东莞区域也只停留在政治上,没有详细的指标。希望今后的工作报告能体现可操作性,附上操作清单和责任人。东莞区域团队素质和个人技能强,但行动灵敏度对比梅州团队却有较大差距,这种差距除了体现在执行效果上,还体现在思想和思维上。希望东莞区域能够横向对比,对标梅州区域,有所突破。

 

二厂事业部营运总监曾志对2017年HDI事业部销售及接单状况、平均单价、交货及交样达成率、费用产值比等进行总结分析。2018年二厂产品定位以二阶为主,通过适度HDI产能设备进行扩产。增加车载、模块、半孔类客户群体,以模块行业移远、希姆通、广和通、友方等客户为主,冲淡手机类客户在全年淡旺季对工厂持续盈利的影响。组织相关部门模拟新项目阿米巴功能,共同探讨量产项目可行性与利润估算,形成技术营销。对重大项目长线订单进行管控手段对标,提高市场营销端响应度。 

东莞二厂事业部营运总监曾志


二厂制造副总周世通总结2017年度入库、面积、产值、利润、消耗等数据,针对品质提升分解各项指标。2018年二厂产值保底目标为7.5亿,理想目标8.5亿;利润保底目标7500万,理想目标8500万。新的一年将从人员培训、五确认参数、保养确认、严进严出以及各工序关键管控点加大力度进行改善,对影响功能的工序(如电镀、压合、钻孔等工序)加大监查力度,降低报废率。以蔡董事长阿米巴管理思想为主导,2018年做到人人有项目。建立与市场端交流机制,及时了解新产品需求,解析技术难点,针对性做技术开发;健全培训机制,培养内部人才,多岗多能,注重德才兼备,重点培养全面型人才;积极参与行业交流,与行业标杆对标。 

东莞二厂制造副总周世通


蔡董事长对二厂工作汇报作以下总结:样品响应度交期不应区分特急和非特急,管理流程应统一按照特急处理来设计,最多在特急基础上预留半天至一天,这样有利于提高管理稳定性。品质改善一直没有突破,关键指标和测试数据要作为质量改善的依据。干部要以身作则,带着指标和行业对比。东莞团队思路清晰,能发现问题,却没有和员工一起讨论解决问题,很多思路和方法到下面就断层了。员工岗位技能培训要进行详尽的岗位参数分析、跟踪、展开,要通过对岗位员工的技能到工艺能力的提升来解决品质问题。

新工艺新技术的切换存在两个问题,一个是技术问题,要通过培训学习加强检测监控,另一个是利益问题,有些干部员工在利益驱使下不惜牺牲公司利益,进行犯罪勾当。梅州团队在物料导入上积极配合公司政策,不让班组和部门员工勾结利益团伙。东莞团队的改善不仅要依托技术改善和管理改善,思想上也要改善,要坚决与利用职权犯罪的卑鄙行为作斗争。

东莞区域有四大方向要突破:品质、成本、水电、效率。要提升品质就必须与行业进行细化对标,干部要到点上指导,从提升员工岗位技能开始做起。物料成本方面要求大家清清白白做事,并且利用威慑力制止腐败行为。品质提升、物料成本下降、岗位效益、A/B线独立核算指标、水电消耗、市场价格提高等都要作为2018年工作的关键点。市场端要拒接不盈利甚至存在腐败风险的订单,并且实行阿米巴管理。如果我们的付出得不到客户的尊重和市场的赞誉,并且无法实现盈利,我们就要对这种类型的客户敬而远之,这是市场端的原则。

 

三厂事业部总经理梁康帝指出2018年三厂将以手机通讯电子产品为核心,TP模组、电池、指纹识别、OLED相关及衍生配件无线充电等去开发市场;汽车产品和医疗产品市场作为互补进行开发。维护好现有大客户的战略合作伙伴关系,扩大销售额,并开发可建立战略合作伙伴的大客户。提高产品研发管理水平,服务市场、支持制造。有效利用现有设备产能,盘活现有资产。适时扩大瓶颈工序产能,提高工艺技术。建立稳定的生产体制,全方位落地推进阿米巴管理。

东莞三厂事业部营运总监梁康帝

 

三厂制造副总田小龙列出2018年三厂各部门工作重点,为实现年度销售目标保底2.5亿,理想目标3亿,利润目标0.2亿全力以赴。新一年工作重点是推行阿米巴管理,降低制造成本,提升利润,使工厂扭亏为盈,达成年度目标。在生产管理中落地执行三化一稳工作项目,推动重点客户专案组项目进行,持续实施正负激励制度。

东莞三厂制造副总田小龙


蔡董事长对三厂工作汇报作以下总结:三厂以前的经营团队徘徊在高不成低不就的边缘,要反思为何一直找不到真心合作的客户。企业合作与中国传统的谈婚论嫁相似,要求门当户对。那种冲破世俗、耕田耕地的所谓“爱情式”的合作,在商业模式中是不现实的。自身要强大,同时也要找到适合自己的客户,职业经理人要有清晰的个人定位。国家间的合作规则是弱国无外交;企业间的合作规则是互相尊重、互利合作。希望新的团队发挥好工厂设备资源,设备优先,高度关注,为东莞区域的业绩带来贡献。

 

市场客户服务部副总陈彩清对2017年三个厂关键数据,包括销售面积和金额、进单面积和金额、平米单价、客户销售订单分布情况、计划达成率、市场费用与产值比等情况进行总结分析。2018年将在部门推行“人人阿米巴”,所属部门各岗位均有阿米巴立项,比如报价组排版利用率提高、工艺/物料优化成本节约,订单组呆料消化、备料及时性,外发加工成本节约等,部门奖金分配因阿米巴项目完成情况而差异化。合理制定主物料安全库存量,推动主物料申购IT化,严格制定并共同维护各厂样品制作时效,有效甄别可转量产的样件等。 

市场客户服务部副总陈彩清


设备部总监吴德和总结在2017年度设备部主要推动7s管理和TPM管理,建立设备零部件中央仓库,集中管理设备零部件,分类建仓位,改变原来设备零部件摆放分散、管理混乱、堆积浪费的现象。以预防性点检维护保养来保障和服务生产,做好备件库存管理和维修费用、水电成本、设备故障停机率等各项管控,完善SOP文件系统,提升高端设备维修技能。新的一年将通过师徒制、导师制等优化团队建设,细化水电数据,对冻水、空压等重大公用设施实施节能改造,提升产能,改造扩产,完善品质追溯系统流程,提升设备单机自动化,建立MES系统等。

设备部总监吴德和

 

人力资源部总监付佳军指出2017年较2016年相比,各岗位序列流失率均有下降。2018年将重点关注人员稳定工作和员工技能提升,以支撑生产品质和效率提升。优化内部推荐机制,建立和深化校企合作模式,从高校招聘后备人才充实研发、工程、工艺、品质队伍,支撑公司中层管理、工程研发技术人才发展战略。拓宽一线员工招聘渠道,以订单培养模式培养基层技术、管理人员。巩固员工岗前培训、在岗培训内容,强化基础岗位操作技能培训,持续开展学历再教育等提升类培训,借助IT系统,打造良好的自我学习氛围。

人力资源部总监付佳军

 

行政部总监曾国权对2017年度食堂管理、住宿保障、员工福利、安保管理、环保管理、安全生产监督管理等情况进行总结,2018年将加强食堂规范管理,严格落实食材采购、检验、仓储、领用的全过程管理方法,规范食品加工流程,杜绝食品安全事故。健全废水、废气处理监督管理制度,定期开展排放检测,确保达标排放。落实危废规范化管理,完善安全隐患排查治理制度,完善职业健康管理制度,完善消防管理制度及应急预案,落实消防安全意识教育训练。依据法律法规及客户要求,及时履行各类法规要求,以便提高合规性及客户满意度,确保无违法违规记录。

行政部总监曾国权

 

财务部总监廖磊就东莞区域PCB工厂的生产经营作财务分析,2017年上半年市场异常低迷,但在蔡董事长的带领下工厂统一思想,理清思路,在下半年走出阴霾,扭亏为盈。2018年财务部将推进完善ERP财务功能,提高财务核算准确率和自动化程度,精简人员、提高效率。推进财务核算制度化、规范化、标准化,推进财务工作项目清单化和绩效考核,推行新财务“阿米巴”和全面预算管理,构建事前预算、事中跟进、事后分析再跟进三位一体的立体财务管理体系。坚持财务经营检讨会,坚持呆滞物料和异常板跟进、问题货款催收和固定资产管理常态化。做好年度审计、年度税务和上市筹划工作。

财务部总监廖磊


蔡董事长总结:希望各管委会成员每周每月都要高度关注集团内外部财务指标,包括人均产能指标、质量指标、市场单价、产能利用率等,像是人均指标对比同行就相差甚远。人均产值低是因为没有进行工艺优化、流程优化、设备自动化,投资了很多设备却被闲置。工厂人工效率低,报废高,应该多和兄弟厂交流学习,知耻者勇,拿出有效方案。财务指标要分解到工站,让工站人员清楚知道自己的数据指标,提升对自身价值贡献的敏感度。

财务指标不能臆想蒙混过关,东莞区域在日常管理上对比梅州区域有差距却不承认,闭门造车。部分人员掩耳盗铃,像是计划部瞎投料,对财务核算指标和报废率不认账。补料相当麻木导致成本居高,工厂团队要做好制前评估和专项管控。财务部应让主管级以上干部成为各工厂制造老总阿米巴办公室的重要成员,参与数据分析改善。管委会要重抓人职匹配,改变工厂“会做板的人不干活,不会做板的人干坏活”的现象,让真正的责任人与绩效指标挂钩,绩效奖励精细化。

 

区域副总裁温美霞就2017年主要工作阿米巴财务核算项目、ERP系统完善项目、工厂日常事务处理作总结。在2017年中完善员工“岗位阿米巴、薪资差异化”考核方案的编制和推动执行,完善管理人员阿米巴绩效考核,全员参与,持续改善。完善品质索赔申请及审批系统,更新BOM报价系统规则,推广使用中小批量合拼系统,更新集团内部加工价格统一、维护更新市场业务及报价管理系统等。2018年将继续做好日常事务协调跟进、细化阿米巴项目经营管理、完善系统推动事项、收集推动工厂系统自动化项目,设备阿米巴精准到每台设备创造价值,推动集团管理系统化完善。

区域副总裁温美霞


蔡董事长总结:阿米巴项目在落地过程中存在很多问题,但解决方法也很多,像是流速流量和品质指标这些应该用行政方案强势执行,设备部人员和作业人员要为每月超过规定停机次数的账目买单,如果不超过规定停机次数就可以拿奖励。阿米巴现只停留在干部层次,像是设备部、工艺部、品质部和工站干部都很容易拿到阿米巴奖励,但很多人却没有理解透。阿米巴氛围应该调整为互动式、讨论式、参与式,让有思维的人做巴长,有行动的人拿奖金。希望以后不发年终奖,只发阿米巴奖,全员参与,人人有提案,让更多员工拿奖金。

 

区域总裁张国庆表示东莞区域2018年保底产销目标15亿,理想目标17亿。新的一年会稳中求进,巩固品牌客户的战略合作。围绕海外市场辅基,并积极求进。跟进HDI工艺技术在车载、医疗及其它智能产品上的应用,拓展新产业市场。强化通讯产品认知,积累5G产品材料、加工技术及应用经验,积极准备量产。高多层要完成20层内的量产能力,HDI定位主打二阶及以上HDI产品,品质要达到行业一流标准。FPC主抓品质及交付能力提升,建立与现有客户核心合作地位,增加软板及软硬结合板产出,打出行业认知度。强化快鱼吃慢鱼的指导思想,提升团队整体响应度。以蔡董事长“激情无限,潜能无限”为核心思想,构建五株企业文化体系,并全方位展开。提倡“工匠精神”,注重自我提升及管理,匠心坚守,管理及技术上形成核心竞争力,为客户提供高端产品及一流服务。注重品牌标准化管理,从商标、厂标等多方位展开定位,统一对外宣传使用。注重窗口人员素质及能力建设,打造积极、阳光、专业的团队形象。继续聚焦减成本,加利润的工作,以提升品质三化一稳定,严进严出为抓手,降低成本为方向,提升响应度为导向,控制风险为保障,全面确保利润增长!

区域总裁张国庆


蔡董事长总结:东莞区域已经从乱到治,但从治到提升还是一个很艰难的过程。高管不单单要有好的理念、好的愿景,还要有好的方法、好的行动。优秀工厂的领头羊都是思路清晰,目标明确,行动果断,有很好的落地方案,并且能和团队人员互动,把自己的思路转化为下属的行动。相信只要市场订单稳定,工厂品质稳定,东莞很快就能走上正轨。希望东莞团队有理想、有方法,也要有行动、有好的结果。

 

集团总裁办蔡诚总裁表示新的一年将围绕手机排行榜前列的客户继续进行不同角度的深度开发。除了终端本身的需求,还包括其配件需求,如摄像头,指纹识别,电池,天线等不同部位,根据自身条件,挑选附加值较高的部分进行指向性开发。针对手机行业淡旺季的特点,寻找一些能补充订单结构不足同时能在产线兼容的其他行业,包括但不限于新能源汽车、POS机等行业。

集团总裁办蔡诚总裁


最后,蔡董事长为本次大会作总结。

五株科技蔡志浩董事长


东莞团队目前思路比较清晰,也有激情,不过团队组建时间不长,对五株文化的理解消化沉淀还不深化。深圳团队雄起速度快,激情相当高,得益于邓亚飞将梅州精神和一些务实方案带到深圳。东莞干部的想法思路虽然正确,但在执行落地时却没有进行有效沟通,没有让方法传递到下层。

很多问题只要大家行动解决就能马上整改,但是大家长期以来不主动沟通和承担,以踢皮球的态度瞎忽悠。五确认响铃生产制在东莞区域从提出到推行到有效落地花了半年时间,但在梅州提出之后只花了两个月时间就彻底落地。梅州精神在于用心,崇拜老板思想,百分之两百执行。东莞区域对管理文章的消化执行能力比较差,对企业和对老板的认同度不高,“激情无限,潜能无限”单靠嘴上功夫是没有意义的。今后,管理文章上的“品质优先保证流速流量”、“每周进行工艺能力检测”、“五化五定”等管理方法是否执行到位都要作为管理委员会及老总巡查的重点。

东莞区域的市场竞争力差,在成本等方方面面都有水分,希望各个事业部都要主动参与主物料切换,将成本降下来。每个工站都要执行A/B/C线生产制,执行好流速流量,节拍管理,品质追溯。要有当家作主的心态,和梅州团队进行点对点互动,从精神面貌到细节都能感受到梅州效益是从精细管理和主动管理上累积出来的。

东莞区域学习老板文章不能停留在中高层的嘴巴上,要真真正正全面展开,有针对性效果的项目要列表记录。管理文章要作为五株重要的政治灵魂思想,要加强其执行落地,以后可纳入考试范围。只要解决了思维问题,提高了敏感度和执行力,相信2018年东莞团队的效益一定有机会超过梅州团队,奖励也能超过梅州团队。希望新的一年东莞区域可以产生标杆总裁、标杆老总。总结2017年经验教训,转变思想,转变观念,从我做起,带动团队,马上行动!

 

同心同德谋发展,务实行动见业绩!我们坚信东莞五株在蔡董事长的引领下,依托优秀的企业文化,实施多元化、国际化的发展战略,定会迎来更加辉煌的明天!



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