北京荣之联CFO鞠海涛:创业十几载,跨界自担当

发表于 讨论求助 2022-08-16 11:17:32

学海行舟,他是计算机专业的技术才子;工作生涯,他是能力超群的智慧高管。数十载的从业历程,他勤勉进取、高瞻远瞩;十几年的创业历程,他海纳百川、包容融合;从业务到财务,他跨界探索、一力担当。他既有财务管理者的严谨、睿智与热忱,更兼具企业家的洒脱、视野和格局。他就是北京荣之联科技股份有限公司(以下简称“荣之联”)CFO、集团执行总裁鞠海涛先生。



跨界管理,从业务到财务


作为一名计算机专业研究生,一毕业,鞠海涛就进入到科技公司。从就业到自主创业再到加入荣之联,他一直在科技类企业深耕管理,汲取着宝贵的经验和能量。


1996年至2003年间,他曾任北京华胜天成科技股份有限公司销售经理、电信事业部经理、渠道及分销事业部总经理。在这里,他积累了大量的经营管理和市场营销经验;2003年底,他与志同道合的朋友共同创立了北京昊天旭辉科技有限责任公司(以下简称“昊天”),担任董事长和总经理,开始了自主创业之旅;2007年,基于业务上的完美契合与创业理念的一致,昊天被荣之联收购,鞠海涛也正式加入荣之联,担任荣之联的董事、副总经理。2013年起,随着公司业务板块、业务量的不断增加和调整,对荣之联而言,后端管理和前端业务一样重要。因此,鞠海涛的工作重心从市场转移到财务和业务支持,统领公司人力资源、市场、政府合作、投融资和业务孵化。


在2017年12月中国CFO发展中心举办的“2017中国国际财务领袖年会暨颁奖盛典”中,鞠海涛先生荣获中国国际财务领袖年度人物的奖项。在谈及CFO的跨界思维时,他分享了三个方面的内容:第一,跨界要从“外”向“内”看,是对公司战略、组织变革、核心业务以及企业信息化的深度理解,CFO不能仅仅着眼于财务管理,更应该着眼全局;第二,大数据时代,信息化建设对财务的变革起到很大的促进作用,对CFO的挑战是要有思维和辨识能力,要学会用数据化发展的思路去管理公司财务,适应时代的需求;第三,CFO不能只看财务准则,要时刻关注企业发展趋势,聚焦行业发展大势。


此番谈及自身的财务管理的经历与心得时,他说:“我并非财务出身,但并不代表我没有财务基因。其实,在自己创业担任公司董事长的几年中,会管理公司的方方面面。其中,财务管理就是很重要的一部分,而当时是站在战略角度看财务,可以说这为自己日后的跨界转型打下了基础。”而除了依靠曾经的财务管理经验外,为了弥补自身财务专业知识的不足,他更是不断地学习和积累——2010年9月,他从中欧国际工商学院学习毕业,获得工商管理硕士学位;2013年,他又参加了中欧国际工商学院的首席财务官(CFO)课程。他说,“其实,当时我学得最好的就是财务课程。因为那时候不太了解财务管理的专业知识,所以在这上面的学习上会花更多的时间去探索、钻研。”而这些知识也为他后来的财务管理工作提供了更多的智慧来源与专业支持。



随着业务不断的多元化发展,企业高管间的跨界管理很普遍。而谈及业务端与财务端的转变话题,鞠海涛说:“其实,业务和财务是紧密联系,而不是相互割裂的。二者间的相互转化并没有绝对的优劣之分。在国际上,很多企业家都是从CFO成长起来的,CEO与CFO是最好的搭档,并不是单纯的上下级。很多企业之所以在财务管理、经营分析方面做的游刃有余,这与CFO更多参与到决策制定、商讨有着很大关系。


在国内,CFO在企业中的角色也逐渐被重视起来。但大多数CFO从财务管理到业务管理其实很难。其中最核心的,就是管理经验和视野不足;而从业务到财务则相对容易。一是战略高度,因为业务更多的是从企业发展和战略的角度考虑问题,甚至会考量整个国家、社会的经济发展环境,从而进行财务管理;二是业财融合,现在都在谈业财融合,而从业务管理出身的财务高管更容易兼顾到业务的发展需求,从而更好地支持业务,也让业务与财务实现更好的结合。”


团队建设,从成本中心到利润中心


结合公司发展不同阶段的需要,鞠海涛的管理思维也在不断更新、不断转变。他说:“从创业公司的角度考量,肯定会更为注重业务板块,以产品的研发、推广、业务板块的开拓为主要关注点。在这个时候,可能对财务管理不会有足够的重视。而一旦公司的业务、规模拓展到一定程度,人员到达一定规模,这时的管理核心就浓缩为一个字——‘人’。那么,企业除了对业务板块、产品设计需要给予足够的重视之外,对于财务管理、人力资源等各方面也应该给予同样的重视与关注,因为这是支撑一个企业健康、有序发展的核心。”


一个好的将军一定是能培养出一支精良部队的领袖,而一位优秀的财务高管也一定会打造出一支能力过硬的“财务军团”。在鞠海涛先生财务管理方式中,财务团队的建设与能力提升就是他十分看重的内容。


在财务团队建设中,鞠海涛非常关注人才的培养。以自身的经验为例,他说:“当我自己创业的时候,由于没有专业的财务知识储备,很多报表并不能完全看懂。但是当系统地学过财务相关课程之后,很多东西就豁然开朗了。而我真正全面管理财务工作时,所学到的知识就发挥出了很大的作用,尤其是用战略思维来进行财务管理,知行合一。这也让我对企业管理也有了更深的感触。”


所以,对于团队的能力提升,鞠海涛在工作中既关注财务团队的专业能力培养,又关注财务团队的战略格局与视野的培养。在专业能力提升方面,他制定了一套财务人员的成长体系,除了自身不断学习外,在税务、业务财务、公司架构的各个方面,公司都会定期找来专家为团队培训;而在战略思维方面,荣之联提出了2017—2019年的三年目标就是,“让财务团队从成本中心变成利润中心。”鞠海涛称,这样的目标并不是要让财务去挣多少钱,而是要让财务团队有很好的成本意识和战略思维。



与时俱进,从客户到供应商


作为一家科技公司,荣之联时刻保持着自己的风向敏锐度与业务扩展的张力与活力。谈及科技公司的发展特点时,鞠海涛说:“当下最火的是互联网企业,业内有朋友曾这样形容:‘互联网公司的发展就像是开车,一般情况下驾驶员和车辆能接受的极限速度是两百多迈,但是投资人可能会逼着你开到五百迈。’对此我感触非常深刻。正如现在的科技公司普遍应用大数据、云计算等技术。虽然这不一定会跟互联网企业有直接的竞争,但其中的核心技术、业务模式、研发人员是在同一维度进行竞争的。可能一不留神,你的技术人员就被别人挖走了。科技公司的市场变化比传统的公司快,市场风向、潮流的变化也很快。比如前几年还在说汽车制造,现在都已经研究自动驾驶了;以前车载导航需求量很大,现在手机自带的导航全部免费,而且更新速度非常快。整个社会发展的大环境会让科技公司感受到很强的压迫感。”


基于科技公司的发展需求,荣之联对财务板块的打造也倾注了很大精力。2016年,公司的财务共享中心搭建并上线运行;2017年公司BI系统上线。鞠海涛说:“只有财务做到足够好,才能倒逼着业务不断提升、不断进步。”他说,这些系统的上线既会倒逼着业务不断开拓,也是倒逼着财务团队自身不断进步。而作为科技公司,荣之联在关注共享中心、智能化财务建设的基础上,更加关注财务自身的管理问题,并为业务发展提供很好的支持。


值得一提的是,在荣之联上线财务共享中心之后,公司也迅速地以自身的共享中心建设为标杆,为其他企业搭建共享中心,完成了从客户到供应商的转变。基于公司的客户是企业而非个人,所以,当荣之联在进行共享中心搭建的时候,就以将自己的产品打造成一个标杆为目标,在相互学习中,将产品分享给更多的企业,为企业赋能。


目前,荣之联的业务主要有三大版块:一是云计算,主要是企业级IT服务,这是荣之联自上市之初以来的核心业务;二是物联网,其中涉及到汽车、水务、农业等方面的业务,将物联网和大数据结合在一起,基于物联网的平台,进行数据分析;三是医疗健康板块。此外,荣之联对于智慧城市的建设也有所涉及。鞠海涛说:“我们更多的是做智慧城市中的某一部分,我们希望解决其中的‘刚需’问题,比如智慧交通。”


除了国内的业务拓展,荣之联还在积极地“走出去”,对国际业务进行布局。2017年,荣之联成立了国际业务部。其国际业务主要是两大板块,一是汽车领域,目前已经在马来西亚、缅甸、印度尼西亚等国家展开业务合作,在汽车安防、公交系统、车辆运营管理、交通等领域提供服务。二是生物医疗板块,目前已在美国、中国香港等地都有布局,包括生物云等方面的业务。


总结这些战略规划,鞠海涛感慨地说:“公司所有的板块都是围绕着数据驱动进行的,基于科技公司的发展需要,企业的战略规划肯定会有相应的突破和调整。在瞬息万变的市场环境中,旧的模式会逐渐消失,新的‘刚需’与业务会不断更新。因此,科技公司一定要保持前瞻性,直面竞争,才能发掘出自身的无限可能!”


文章、排版丨刘玉煊

编辑、校对丨郝新华

美编丨冯雪

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